Satış proqnozu keçmiş data (satış rəqəmləri), subyektiv fərziyələr (assumption), bazarın vəziyyətinə və s. əsaslanır. Yalnız obyektiv rəqəmlərə əsaslanmaq olmur. Assumption mütləqdir. Məsələn, menecment düşünür ki, yeni satış proqramının tətbiqi satışa bir 15% müsbət təsir göstərər. Bu, assumption’dır.

Satış proqnozu satış planından daha böyük anlayışdır əslində. Proqnoz (forecast) dedikdə, bazarda nə qədər satmaq imkanının olması nəzərdə tutulur. Satış planı isə proqnozdan irəli gələrək sənin nə qədər satmaq istədiyini, hədəflədiyini bildirir. Bu yazıda proqnozlaşdırma üsullarından (time series, regression və s.) deyil, konkret satış hədəflərinin qoyulmasından, planlamaya yanaşmadan söhbət açıram.

Belə bir deyim var: Forecast demand, plan supply (Tələbi proqnozlaşdır, təklifi planla.). Şirkətlər bir çox hallarda yalnız bugünkü imkanlarından (işçi sayı, avadanlıq sayı, istehsal gücü və s.) çıxış edərək satış planı qoyurlar. Əslində, uzunmüddətli perspektivdə yanlışdır bu. Çünki bazarın potensialı deyil, öz imkanların nəzərə alınır bu halda. Tələbi görəndən sonra resurslarını ona uyğunlaşdırmaq daha məntiqlidir. Məsələn, həmin qədər satışı etmək üçün bugünkü işçi sayın kifayət etmir. İşçi sayını uyğunlaşdıra da bilərsən, həmin o tələbi kənardan da autsors edə bilərsən.

Keçmiş data’ya əsaslanmaq bəzi hallarda təhlükəlidir. Satış rəqəmi itirilmiş imkanları göstərmir. Nə qədər “malsızlıq” (stock out) olub? Nə qədər sifarişi qarşılamağa işçin olmayıb? Nə qədər sifarişi qarşılamağa vaxtın olmayıb? Başqa sözlə, itirilmiş imkanları görmək olmur.

Təsəvvür elə, keçən ilin aprel ayında 20,000 AZN-lik mal satmısan. Onu baza kimi götürərək deyirsən ki, satış sisteminin inkişafı satışı 25% artırmağa imkan verir. Ona görə də satış planı olaraq 25,000 AZN qoymusan. Amma nəzərə alsan ki, keçən il 30,000 AZN satmaq imkanın olub (sadəcə mal olmayıb anbarda, müştəriyə “yox” demisən), deməli satış hədəfini bu il 30,000 AZN-dən az qoymaq doğru deyil. Yəni itirilmiş imkanları da nəzərə almaq lazımdır. Digər tərəfdən, o satışı etmək üçün nə lazımdırsa, təmin etməlisən. Təbii ki, mənfəətliliyə də diqqət yetirmək lazımdır. Daha çox satmaq üçün resursları (işçi sayını, maşın sayını və s.), xərcləri artırmaq hər zaman müsbət maliyyə effektinə gətirməyə bilər.

Dəqiqləşdirək ki, satış planı nəyə lazımdır?

Önümüzü görmək üçün (şirkətimiz hara gedir?)

Satışı nəzarətdə saxlamaq üçün (plan qoymayanda nəzarət də olmur)

Kənarlaşmaları, axsamaları görmək üçün

Performansı drive etmək (hərəkətə gətirmək) üçün və s.

Satış planı mütləq sadə, asan olmalıdır. Mürəkkəb olması çox yanlışdır.

Satış işçisi rahat hesablaya bilməlidir. Dəqiq bilməlidir ki, nə edəndə bonusu artacaq. Qəliz düsturları beynində daşımamalıdır satış işçisi. Ay ərzində də davamlı olaraq bilməlidir ki, planın harasındadır. Neçə faizindədir. Plan görünür, yoxsa yox.

Yaxşı planlama üçün yaxşı analitika sisteminin olması şərtdir. Bütün satış dinamikaları (məhsul, satış kanalı, satış işçisi, ərazi və s.) üzrə performansı görmək çox önəmlidir. Analitika nəticəsində görürsən ki, məsələn, filan məhsul üzrə satışa diqqəti artırmaq lazımdır. Burdan yola çıxaraq gələn ayın satış planında həmin məhsul üzrə xüsusi hədəflər qoyursan.

Və ya filan ərazidə satışın azaldığını görürsən. Bu, sənə siqnal verir ki, o ərazidəki müştərilərdəki azalmanı araşdırasan. Və satış planlamasında həmin əraziyə ayrıca hədəf qoya bilərsən.

Satış rəqəmlərini, analitik hesabatların online rejimdə təkcə rəhbərlik tərəfdən deyil, satış işçiləri tərəfdən də görülməsi olduqca faydalıdır. İşçilərə imkan verir ki, özləri öz sahəsində çatışmazlıqları vaxtında görərək çevik reaksiya verə bilsinlər.

İşçiləri satış hesabatlarından istifadəyə stimullaşdırmaq şirkətin rəqabət qabiliyyətini və işin effektivliyini birmənalı şəkildə artırır.

Satış planı qoyulanda satış işçilərinin iştirakı çox faydalı və etibarlıdır. Onlar qədər heç kim “sahəni” hiss edə bilməz. Müştəri-müştəri vəziyyətin hara doğru getdiyini deyə bilərlər.

Doğru planlama təkcə satışa və müştəri məmnuniyyətinə deyil, həm də mənfəətə müsbət təsir göstərir. Satış planına uyğun olaraq resursları (material, işçi sayı, iş vaxtı və s) əvvəldən planlayanda daha sərfəli və az xərcli olur.

Satış planına uyğun istehsal planı olur ki, bu da malsızlıq (stock out) problemini önləməyə imkan verir. Müştərilər istədiyi malı vaxtında tapa bilirlər və razı qalırlar.

Satış hədəfləri biznesin digər hədəfləri kimi SMART (konkret, ölçülə bilən, real, şəraitə və vaxta uyğun) kriteriyalara cavab verməlidir.

Hədəflər məhdud sayda (2-3) olmalıdır ki, satış işçisi fokuslana bilsin. Bunu yolayrıcında qoyulan yol hərəkəti nişanlarına bənzətmək olar. Çox sayda olarsa, sürücü çaşıb qalar orda, bilməz hansına fikir versin.

Bundan başqa, hədəflərə satış işçilərinin inanmasını təmin etmək lazımdır. Hədəflər hər bir satış işçisi ilə müzakirə olunmalı, müzakirə edilməlidir. İdealda müştəri-müştəri hədəflər qoyula bilər ki, satış işçisi hədəfləri necə reallaşdıracağını bilsin, inansın.

Satış planı nəyə əsaslanmalıdır?

Bir çox hallarda əvvəlki dövrün satış nəticələrinə baxılır. Onun üzərində işlənilir. Ümumi olaraq satış planını formalaşdıran blokların (building blocks) bəzilərinə baxaq:

Əvvəlki dövrün satışı. Bu, baza planın əsasını təşkil edir. Keçən dövrdə (ay, il) satışın nəyin hesabına o qədər olması nəzərə alınır. Məsələn, keçən ilin bu ayında 600,000 AZN satış olmuşdu. Bu plan necə formalaşmışdı? Onları da baza drayverlər kimi nəzərə almalıyıq. Məsələn, keçən il 20000 AZN büdcə xərclənmişdi kampaniyalara, yenicə rebrendinq olmuşdu, rəqibdə rəhbər dəyişikliyinə görə passivlik var idi, ayın son 10 günü Ramazan ayına düşmüşdü və s. Bütün bu təsirlərin bu il necə olacağı və satışa mümkün təsirlərini nəzərə almaq lazımdır.

Bazarın böyüməsi. Bazar trendinə baxmaq lazımdır. Bazar böyüyür, yoxsa kiçilir? Məsələn, əgər bazarın keçən ilə nisbətən 5% artma trendi varsa, bunu nəzərə almaq lazımdır baza planı formalaşdıranda.

Rəqiblərin təsiri. Rəqiblərin biznesi, davranışları daim izlənilməlidir. Satış planında onu nəzərə almaq lazımdır. Məsələn,

Rəqib şirkət keçən illə müqayisədə satışa daha çox büdcə xərcləyir kampaniya büdcəsi olaraq.

Rəqib şirkət yeni məhsullar buraxıb

Rəqib şirkətin rəhbərliyi dəyişib, bu da satışa müsbət təsir göstərir.

Rəqib şirkət satış sistemini dəyişib. Yeni satış ofisi açıb, satış komandasını böyüdüb və s.

Marketinq aktivliklərinin təsiri. Burda həm brendə yönəlik, həm də birbaşa satışa yönəlik aktivlikləri nəzərə almaq lazımdır. Məsələn, şirkət yeni ayda rebrendinq planlaşdırıb. Və ya məhsulun dizaynında dəyişiklik edib və hesab edir ki, bu yenilik satışın artımına səbəb olacaq. Ticari marketinq (birbaşa satışa yönəlik) büdcəsini də nəzərə almalıyıq. Məsələn, keçən il 20000 AZN büdcə xərclənmişdi, bu il hesab edirik ki, 15000 AZN xərclənməlidir. Bunun satışa mümkün təsirini nəzərə almalıyıq.

Şirkətdə satışa səbəb ola biləcək başqa dəyişikliklər. Məsələn, satış sistemində dəyişiklik baş verib, əvvəlki aylarda yeni müştərilər qazanılıb və s.

Keçən dövrün satışından yola çıxmaq bütün hallarda ən yaxşı çıxış yolu deyil. Bunun alternativi “ağ kağızdan” başlamaqdır. Keçən dövrü unudaraq sıfırdan yeni plan qoymaq mümkündür. Buna Zero-Based Budgeting deyilir. Keçmiş dövrə əsaslanmayan satış planının və büdcənin üstün cəhəti odur ki, keçmişdəki mümkün yanlışlıqlardan baza kimi istifadə olunmur.

Baza satış planının müəyyən edilməsi

Qeyd olunduğu kimi, satış planı qoyulanda əvvəlcə baza satış planı müəyyən edilir.

Beləliklə, 5000 AZN ticari marketinq büdcəsi olması halında baza satış planı aşağıdakı kimi olacaq:

(120,000 AZN – 50,000 AZN + 6,000AZN + 2,000AZN) – 30% +15% +20% =

= 78,000 AZN * 0.7 * 1.15 * 1.20 = 75,348 AZN.

Bundan sonra baxılır ki, əlavə satışa dəstəklə nə qədər artırmaq olar. Məsələn, satış işçiləri ilə danışılır ki, keçən ilki qədər (5,000 AZN) büdcə xərcləməklə 75,348AZN satış olması məntiqlidir.

Bu il əlavə 3,000AZN xərcləməklə 20,000 AZN əlavə satış istənilir. Bu, rəhbərliklə satış personalı arasında razılaşdırıldıqdan və tərəflər buna inanaraq təsdiq etdikdən sonra aşağıdakı kimi ticari plan yaranır:

8,000 AZN ticari marketinq (satışa dəstək) büdcəsi, 95,348AZN satış planı.

Ticari plan (trade plan) o deməkdir ki, 1) Nə qədər satış olacaq? 2) Satışa dəstək üçün hansı alətlər (ticari marketinq büdcəsi, motivasiya tədbirləri və s.) olacaq.

Satış planı və ticari marketinq planı yalnız ümumi məbləğlə ifadə olunmur adətən. Satış dinamikaları üzrə ayrıla bilir:

Məhsullar üzrə

İşçilər üzrə

Satış kanalı üzrə

Ərazi üzrə

Məhsul qrupları üzrə və s.

Satışa dəstək alətləri müxtəlif ola bilər. Satış işçiləri arasında yarışma, lotoreyalar, satış nöqtələrində stimullaşdırıcı kampaniyalar (məsələn, 3-nü alana 1-i hədiyyə), əlavə endirimlər kampaniyaları və s.

Satış analitikası şirkətlərə imkan verir ki, hansı sahədə axsamaların olduğunu görsün. hansı sahəyə diqqəti artırmaq, fokuslanmaq lazım olduğunu görsün. Bu, planlamada da şirkətlərə kömək edir. Məsələn, müəyyən edir ki, daha gəlirli olan A məhsuluna fokuslanmaq lazımdır. Bu zaman satış işçilərinə də A məhsulu üzrə xüsusi satış plan qoyulur, A məhsulunun satışından daha çox bonus alırlar işçilər. Kampaniyalarda da şirkət bu nüanslara diqqət yetirir.

Başqa bir misal. Şirkət təhlil edərək görür ki, ən gəlirli satış kanalı restoranlardır, amma bu vaxta qədər o istiqamətdə məqsədli işlər görülməyib. Bunu nəzərə alan şirkət restoranlara satış üçün xüsusi plan və satış alətləri müəyyən edir. Məsələn, restoranlar üzrə satış planını ən çox yerinə yetirmiş işçiyə əvvəldən müəyyən olunmuş hədiyyələr verilir.

Kampaniyanı hansı ayda daha çox etmək lazımdır? “Pis” ayda, yoxsa “yaxşı” ayda? Bəzi şirkətlər satışın mövsümi olaraq pis olduğu aylarda daha çox pul xərcləyirlər, yaxşı aylarda isə daha az. Bu, kobud səhvdir. Məsələn, mart normalda fevral ayından çox yaxşı aydırsa, kampaniyaları daha çox mart ayına saxlamaq daha məntiqli və effektlidir. Fevral ayında bazar onsuz da kiçikdir. Həm də müştərilər martdakı kampaniyanı gözləyirlər. Belə olanda pulu boşuna çölə atmaq nəyə lazımdır ki? Bazarı xilas etmək sənin işin deyil. Martdakı imkandan yararlanmaq lazımdır. Böyük “tort”dan daha böyük “dilim” almağa can atmaq lazımdır.